Om styrkebasert tilnærming

Når gjekk noko skikkeleg bra på jobb sist? Kva var det som gjorde at det lukkast? Og kva skal til for at det kan skje oftare?

I dei fleste møte går praten ein annan veg. Me ser etter avvik og risiko, etter det som ikkje fungerer. Det er naturleg, for forsking viser at hjernen vår legg meir merke til det negative enn til det positive. Men om feil og manglar får all merksemda, ser me berre halve biletet.

Ei styrkebasert tilnærming startar i den andre enden: med det som allereie fungerer, og med spørsmål om korleis me kan få meir av det. Problema forsvinn ikkje, men me tek tak i dei med utgangspunkt i det me er gode på.

Kva er ei styrkebasert tilnærming?

Det er ein måte å sjå menneske, team og organisasjonar på. Me spør kva som gjev energi, og kva me får til når me er på vårt beste? Formålet er å finna det me allereie er gode på og byggja vidare på det.

Alternativet vert ofte kalla ein problemstrategi: finn feil, analyser dei og set inn tiltak. Det har sin plass, men som forskarane Jan Terje Karlsen og Morten Emil Berg peikar på vil ei einsidig jakt på feil og manglar kunne skapa negative kjensler og pessimisme.

Svakheitene finst framleis. Men når me byggjer på det me allereie meistrar, vert dei mindre avgjerande.

Bakgrunn

Tilnærminga kviler på fleire faglege tradisjonar. Sjølv om dei svara på ulike spørsmål, peikar dei likevel i same retning.

Positiv psykologi studerer kva som får menneske til å fungera godt. Martin Seligman og Christopher Peterson har skildra karakterstyrkar som kan trenast og utviklast. Brukar me styrkane våre, får me meir energi og opplever arbeidet som meir meiningsfullt.

Appreciative Inquiry (verdsetjande undersøking) vart utvikla av David Cooperrider og Suresh Srivastva på 1980-talet. Grunntanken er at endringa startar med sjølve spørsmålet, og at positive spørsmål skapar positiv endring. Det me spør etter i eit system, er det me finn meir av.

Sosialkonstruksjonisme minner oss om at språket skapar verkelegheita. Ifølgje Kenneth Gergen vert mening til i samtalar mellom menneske. I eit team som mest snakkar om problem, er det problema som fyller rommet.

Systemteori ser det som skjer mellom menneske, som ein del av heile systemet. I Evoka tenkjer me difor at når éin person får bruka styrkane sine, merkar dei rundt det også.

Kva seier norsk forsking?

Karoline Hofslett Kopperud ved Handelshøgskolen BI skriv at me lett merkar oss kritikk, men reagerer langt betre på ros og anerkjenning. Ho viser til studiar der tilsette som får bruka styrkane sine, er meir engasjerte, trivst og presterer betre og har lågare sjukefråvær. Hennar eiga forsking finn at styrkebasert leiing gjer medarbeidarar meir proaktive og villige til å ta initiativ. Det gjeld særleg dei som arbeider mykje heimanfrå.

Karlsen og Berg, også ved BI, understrekar at styrkar ikkje kan utviklast i eit vakuum. Det krev psykologisk tryggleik, altså at folk kan dela idear og prøva seg utan å frykta å bli latterleggjorde. Dei åtvarar også mot at ei styrke kan bli for mykje. Ein leiar som er god på relasjonar, kan til dømes ende opp med å dra med alle i alle avgjerder.

Allereie i 2005 skreiv psykologen Torkil Berge i Tidsskrift for Norsk psykologforening om korleis positiv psykologi vender blikket mot sterke sider hjå den enkelte og mot framtida.

Ei grundig norsk innføring i Appreciative Inquiry finn ein i Organisasjoner som begeistrer av Bjørn Hauger, Thomas Gedde Højland og Henrik Kongsbak. Boka tek utgangspunkt i at alle organisasjonar har noko som fungerer godt, og viser korleis ein leier ein slik prosess og snur defensiv tenking til offensiv. I den nye utgåva frå 2024 tek forfattarane også opp korleis ein kan møta kritikk og det negative.

Fordelar med styrkebasert tilnærming

For den enkelte

Å få bruka det ein er god til, gjev energi og meistring. Arbeidet kjennest meir meiningsfullt. Og står du trygt i det du meistrar, er det lettare å finna og ta tak i forbetringsområde.

For relasjonane og arbeidsmiljøet

Psykologen Barbara Fredrickson har vist at positive kjensler gjer at me ser fleire moglegheiter. Over tid byggjer dei også ressursar, til dømes gode relasjonar og evna til å takla motgang.

Jane Dutton og Emily Heaphy har studert det dei kallar høgkvalitetsrelasjonar. Slike relasjonar toler meir, både av gode og vonde kjensler. Dei held under press, og folk i dei er meir opne for nye idear.

I teamet endrar samtalen karakter. Spørsmålet «kven har skulda?» vert bytt ut med «når fekk me dette til, og kva gjorde me då?». Det gjev eit felles språk for det som fungerer, og gjer det lettare å ta opp det som ikkje fungerer utan at det vert personleg.

For kulturen

Over tid kan dette prega kulturen. Karlsen og Berg skildrar ein gi-kultur, der folk hjelp kvarandre å lukkast, og viser til Adam Grant, som finn ein klar samanheng mellom ein slik kultur og produktivitet, effektivitet og nøgde medarbeidarar.

Gi-kultur og psykologisk tryggleik heng saman. Om folk tør å be om hjelp og dela idear, vert det lettare å bruka og utvikla styrkane. Språket i organisasjonen endrar seg også når samtalane oftare handlar om det som fungerer.

For leiaren

Ein leiar som arbeider styrkebasert, har lettare for å:

•   fordela oppgåver ut frå kva folk faktisk er gode til

•   gje tilbakemeldingar som byggjer opp i staden for å riva ned

•   skapa engasjement og initiativ, også når teamet sit spreidd

•   byggja tillit og psykologisk tryggleik i gruppa

Omgjevnadane betyr noko

Også rammene rundt samtalen betyr noko. Forsking på Attention Restoration Theory, utvikla av Rachel og Stephen Kaplan, viser at merksemda vår vert fornya i omgjevnader som gjev avstand til kvardagen, til dømes i naturen. Ein samtale utanfor møterommet kan difor gje betre grunnlag for å sjå kvarandre og det som fungerer.

I Evoka har me erfart at det me rettar merksemda mot, veks. Det vanskelege skal også få plass, men me trur det beste startar med det som allereie fungerer, og at me finn han saman med andre.

Så neste gong du legg merke til at noko går bra: Stopp opp og spør kva skjedde her? Kva var det som gjorde at det skjedde og kva skal til for at det kan skje oftare?

Kjelder

Berge, T. (2005). Positiv psykologi i praksis. Tidsskrift for Norsk psykologforening, 42(10), 873.

Cooperrider, D. L. og Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. I Woodman, R. og Pasmore, W. (red.), Research in Organizational Change and Development, 1, 129-169. JAI Press.

Dutton, J. E. og Heaphy, E. D. (2003). The power of high-quality connections. I Cameron, K. S., Dutton, J. E. og Quinn, R. E. (red.), Positive Organizational Scholarship (s. 263-278). Berrett-Koehler.

Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3), 218-226.

Gergen, K. J. (2009). An Invitation to Social Construction (2. utg.). Sage.

Hauger, B., Højland, T. G. og Kongsbak, H. (2024). Organisasjoner som begeistrer: Appreciative Inquiry, ledelse av styrkebaserte og innovative endringsprosesser (2. utg.). Kommuneforlaget.

Kaplan, R. og Kaplan, S. (1989). The Experience of Nature: A Psychological Perspective. Cambridge University Press.

Kaplan, S. (1995). The restorative benefits of nature: Toward an integrative framework. Journal of Environmental Psychology, 15(3), 169-182.

Karlsen, J. T. og Berg, M. E. (2020). Styrkebasert ledelse: Hvordan ledere og medarbeidere kan identifisere, bruke og utvikle egne styrker. Magma, 23(4), 94-100. https://doi.org/10.23865/magma.v23.1242

Kopperud, K. H. (2025). Derfor er ros bedre enn ris. BI Business Review.

Kopperud, K. H. og Kost, D. (2025). You cannot start a fire without a spark: Strengths-based leadership and personal initiative. Journal of General Management. https://doi.org/10.1177/03063070251315975

Peterson, C. og Seligman, M. E. P. (2004). Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. Oxford University Press.

Tanggaard, P. (2016). Prosesslederboka: Lær å lede gode prosesser og møter. Kommuneforlaget.